BOB集团近十余年来，我国不少头部建筑施工企业在深度参与国际化竞争和多元化竞争中，都纷纷将“大商务管理”作为一项战略工具。在PPP、BOT、BT、F+EPC、装配式建造+EPC、EOD等产业模式的推动下BOB集团，工程总承包建筑企业的组织边界、空间界限得到了空前的拓展，使得“大商务管理”已经从最初 的“成本管控导向”全面转型到“价值创造导向”。

　　中国建筑第二工程局有限公司（以下简称中建二局）近年来在探索推动“大商务管理”的过程中，以“链式思维”统筹推进基于价值链的“精益建造、高效建造、智慧建造”，形成了大商务管理的“价值链模型”。

　　建筑市场是一个典型的充分竞争市场，甚至是一个完全竞争市场，谁能依托核心节点、关键环节、品牌资源等形成整体的“价值链竞争优势”，谁就能在激烈的市场竞争中脱颖而出。

　　中建二局认为，大商务管理的精髓正在于其“价值链模型”——即建筑施工企业应当立足于市场导向、客户导向和战略导向，通过对自身所处的内外部价值链上一系列关键业务活动的整合，推动价值链上的业务流、信息流、知识流、现金流的增值，并将这种增值反馈到合同额、产值、营业收入、经营性现金流、利润等关键指标上，实现“低成本竞争、高品质管理”的经营目的。

　　一是成立由企业“一把手”牵头的“大商务”领导小组。大商务管理秉承的“人人都是成本管理者，人人都是利润创造者”理念，决定了管理责任的传递必须是一个无缝隙的体系联动格局。

　　在实践中，中建二局充分尊重价值链的价值创造规律，成立了由主要负责人任组长，市场体系、工程体系、科技体系、财务体系和商务体系等五大体系负责人为组员的“大商务”领导机构，高位统筹推进大商务价值链模型所涉及到的顶层制度设计、过程管控机制、奖惩兑现、战略指引和党建引领、盈利文化建设等。“大商务”领导小组下设置有具体的“大商务”工作推进小组，具体由商务部负责人牵头组织与协调工作，相关部门根据在大商务价值链所处的分工承担相应的职能。

　　二是合理匹配价值链“五大体系”的管控责任。市场体系主要发挥价值链源头价值创造角色，负责承接品质好、体量大的项目，为“大商务”创效打好载体储备；工程履约体系负责施工过程完美履约，保证工程实体质量，使业主及相关方满意；科技体系负责设计和方案“双优化”，为大商务创效提供支撑；商务体系具体负责发挥项目全周期商务管控牵头作用，做好开源节流；财务资金体系保障项目资金需求，组织好现金流管理，确保及时收款，在总分包结算完成后及时关账。

　　三是落实项目部“铁三角锥”大商务落地责任。项目部是建筑施工企业大商务价值链上最关键的价值来源，必须发挥出“铁三角锥”的创效责任。其中，项目经理是履约创效的第一责任人，必须坚持以工期管理为主线，负责协调各方关系和节点资源为项目商务、技术创效提供良好的环境支持；项目总工是工程履约和科技创效直接责任人，具体负责项目策划创效率、项目施工组织设计、施工方案贯彻实施、设计优化和施组、方案双优化；项目商务经理是商务创效的直接责任人，负责组织商务策划编制和实施，对项目目标总成本负责，牵头推动项目创效策划的落实、过程跟踪和考核评价。

　　大商务管理的价值链模型之成功，最终有赖于价值链条上指标链的顺势达成。在实践中，中建二局面向工程项目价值链所构建的“全员参与、全方位管理、全过程管控”理念最重要的抓手即在于“指标链（KPI）”的设计（见表1）。

　　例如，针对市场营销体系这个价值链前端环节，中建二局内控KPI指标例如有“承接效益率”（房建项目一般不低于4%）、“工程节点付款比例”（一般不低于70%）、“竣工验收付款比例”（一般不低于85%）、“结算付款比例”（一般不低于90%）等，从价值链开源的高度最大化地确保了“大商务”创效基本盘的可能性。

　　“七中心一平台”指的是在公司层面“大商务”管理体系下，依托职能部门而又超越职能部门所组建的一个具体创效抓手，也可以称之为是介于“企业”和“项目部”之间的一种“价值创造中台支撑机制”，具体包括以下建构要点。

　　一是投标中心。由公司层面市场部牵头，相关职能部门配合，主要定位于在坚持各类营销底线和项目承接标准的基础上，实现标价分离，达到预期的项目承接效益率，实现一种“大市场”格局。项目签约以后，投标中心具体负责向项目履约团队及相关部门进行书面的合同交底、营销交底和资料移交，并跟踪开展好项目二次经营。

　　二是设计管理中心。此中心由公司层面科技部门牵头，具体负责对诸如EPC类项目设计风险的把控与设计创效的策划落地，确保工程设计不出现结构性、质量性问题，同时提升专业策划和专业分包的深化设计管理能力。

　　三是创效中心。该中心也是由公司层面科技部门牵头，以项目策划和商务策划为制度载体，借助于科技成果（例如“四新”技术、专利、工法、技术标准、规范、图集、软件等）创效、“双优化”（指设计细化优化、施工组织设计及施工方案优化）创效等管理工具，追逐实现“策划创效率”关键指标。

　　四是算量中心。一般由商务部门牵头实施，核心的管理手段是提高算量团队的算量能力和重计量能力，确保重计量创效率落地（如3%以上）。

　　五是招采中心。具体也是由商务部门负责牵头，核心指标是提高集中招采效益率，关键内控措施包括建立和完善集采“六库”（采购数据库、分包分供资源库、材料设备品牌库、采购指导价格库、招采管控要素库、采购合同范本库）、提高云电商采购（例如云筑网）率、推进战略集采、厂家直采和区域联采、以供应链融资匹配大宗集采、实施总量限量采购、实施采购价格红色预警机制等，核心指标如物资设备采购效益率不低于7%。

　　六是结算中心。该中心也归商务部门具体推动实施，坚持以“月结月清”和“开工即结算开始，竣工即结算结束”为结算理念，重心在于抓好总包报量、总包签证、分包计量、分包签证、资金收支、分包合同签订、技术与商务资料动员、物资采购与消耗管控等管理动作，在施项目成本确权率一般不低于105%，分包审减率不低于0.2%。在结算过程中，为有效管控项目价值链的平衡性，必须坚持“八个不付”，即未签订合同不付款、未办理结算不付款、无资金预算不付款、超出合同约定比例不付款、无不付款、办理委托付款不付款、财务手续不全不付款、其他不符合支付条件的应急事项不付款。

　　七是钢筋翻样中心。钢筋翻样中心一般设置在公司技术部门，通过对项目部提供钢筋翻样服务和技术支持，实现钢筋技术节约率、钢筋放样节约率等钢筋优化效益率（不低于10%）核心创效指标。

　　“一平台”指的是物资调拨平台。在实践中，物资调拨平台由生产资源管理部门负责运营，是公司内部各类生产物资、行政办公物资、低值易耗品等的流通、保管、调拨利用平台。在实施项目和物资调拨平台之间不直接产生任何经济往来，原则上对于凡是物资调拨平台能满足项目需求的物资，各项目不得发生对外采购，优先申请从物资调拨平台申请物资。

　　一是构建起全价值链《目标责任状》。市场营销、工程履约、科技、商务、财务资金等五大体系、“七中心一平台”根据年度指标签订年度责任书，同时将综合指标拆分为专项指标，形成“人人背指标”的“大商务”目标责任体系。

　　二是设立价值创造导向的“创效奖”绩效模式。公司层面针对特定的创效单元，例如科技创效、法务创效、设计创效、审计创效、收款创效、监督创效、税务筹划创效等，设置特定的创效攻关小组，其在特定创效周期内的薪酬结构采取“基本薪酬+基本奖+创效奖”模式，最终根据目标创效率与最终创效率完成情况，从项目部上缴公司的管理费中计取创效奖励。

　　三是及时奖惩、及时兑现。大商务创效所代表的盈利文化落地的关键机制在于“及时奖励”，激发“人人都是利润创造者”的奋斗意志。以中建二局为例，“大商务”价值链上的先导环节“大营销”奖励在符合申请标准、完成审批后一个月内即可发放到位；科技创效奖励兑现在效益认定完成后即可实现，第一次创效奖金发放奖励总额的20%-30%，剩余部分并入项目部目标责任制兑现；对于符合奖励条件的竣工结算奖，平均每半年发放一次；完成月度收款预算的项目，次月即可兑现收款奖励，当然未完成的也于次月兑现惩罚措施。

　　大商务管理的“价值链模型”成功是一个体系的合力，绝非单一体系发挥“机械效能”所能解决。从价值链视角反思和重构“大商务管理”是应对建筑市场“低成本建造、高品质竞争”的一种必然路径，它主张应当立足于企业内外部价值链去塑造“价值链竞争优势”，这种优势的形成需要盈利文化、体系搭设、责任传导、精益管控和及时奖罚纠偏。在大商务管理的“价值链模型”看来，处于价值链上的每个体系都是互相价值创造的“内部顾客”关系，每一价值环节都为下一价值环节创造价值，进而实现“链式”竞争优势。